在快遞行業(yè)，價格戰(zhàn)不僅僅只是快遞費上的競爭，更多的是品牌口碑與品牌網(wǎng)絡(luò)的競爭，對于網(wǎng)點與同行之間的競爭來說，就是拼刺刀，先拼武器（政策），再拼力氣（資本），最后拼血液（管理）。
大多數(shù)網(wǎng)點公司負責(zé)人都是業(yè)務(wù)型出身，一開始先拼的是武器，就是拿政策空間去壓制所有的競爭對手，看上去沒什么問題，問題是同行拿到同樣的武器，拿政策對標，網(wǎng)點的優(yōu)勢在那里。
在快遞行業(yè)，營銷不再是營銷，改稱為“放價格”，銷售不再是銷售，改稱為“開窗口”，業(yè)務(wù)部不再是業(yè)務(wù)部，改稱為“招商部”。
為什么會如此，答案只有一個，客戶缺乏值得為品牌的忠誠度，品牌缺乏為客戶值得去做的服務(wù)價值。
那么，在這種狀態(tài)下，什么樣的操作能夠讓網(wǎng)點的力氣（資本）起作用，血液（管理）不白流。
當(dāng)價格戰(zhàn)來臨時，網(wǎng)點該干什么，下面做三個分享。
一、打好“群”架
打“群”架的模式主要有二種，首先是產(chǎn)糧區(qū)的“客戶群”競爭，然后是派件區(qū)的“同行群”競爭。
網(wǎng)點公司無論大網(wǎng)點還是小網(wǎng)點，是產(chǎn)糧網(wǎng)點還是派件網(wǎng)點，都有一個共同特征，省區(qū)的業(yè)務(wù)指標與政策返點掛鉤，不完成指標等于放棄政策。
在網(wǎng)點公司拿總公司返點政策往市場上砸時也應(yīng)該考慮風(fēng)險系數(shù)，例如一個1000單的客戶風(fēng)險系數(shù)是100%，那么100單的小客戶風(fēng)險系數(shù)就是10%，所以，通過做更多的客戶群在“換手率”上展開競爭往往比價格戰(zhàn)有優(yōu)勢，因為價格波及分散，不象大型客戶，一挖一個準，一降一個死。
在派件網(wǎng)點，并非只有通過并購與全聯(lián)合才能產(chǎn)生“統(tǒng)派”效果，事實上只要達成品牌時效要求相近的同行一兩家做驛站聯(lián)合統(tǒng)派既可，例如圓通快遞找中通合作，公司仍然獨立運作，只是在末端驛站上進行分區(qū)各投50%門店投資，或者是改裝現(xiàn)有門店，雙向進行配送互投降低派費支出既可。
評語：網(wǎng)點公司應(yīng)該清楚一點，在派送費與政策返點在總公司身上“等，靠，要，”已經(jīng)不現(xiàn)實了，能扣的都扣了，能給的都給了，總公司在競爭上基本上采取水平競策略，因為大趨勢已經(jīng)形成環(huán)境，市場競爭中已經(jīng)趨于透明，拼的是風(fēng)險管理。
在派件網(wǎng)點公司大規(guī)模資本投入并購與聯(lián)合也不現(xiàn)實，只有小范圍的共贏，又不“傷筋動骨”的投入，才附和三四線城市網(wǎng)點的實用情況。
二、做“多”生態(tài)
在快遞行業(yè)，很多快遞網(wǎng)點的思維完全固化在派送費與取件費上，一但總公司實行“全網(wǎng)一體化”競爭，降了派費和高了成本，網(wǎng)點馬上就活不下去了。
實際上三四線城市有很多本地化經(jīng)濟文章好做，只是業(yè)務(wù)導(dǎo)入口要找對，怎么找對本地經(jīng)濟升級業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，首先定位好主打供應(yīng)鏈是什么，然后定向剛需客戶，例如，某快遞公司管理員在公司上班，該網(wǎng)點屬于派件網(wǎng)點，網(wǎng)點負責(zé)人要求管理員拓展業(yè)證，于是，該管理員通過業(yè)務(wù)員派送過程中向用戶推廣優(yōu)惠券，只不過要求業(yè)務(wù)員在推廣過程中進行分類定向，家庭婦女推廣土蜂蜜與化妝品，向飯店酒店推廣海鮮牛羊肉，花生芽菜，等，向企業(yè)主老板推廣紅酒，茶葉，土特產(chǎn)，等等。
關(guān)鍵的一點是，該網(wǎng)點自己注冊了多個分類淘寶，優(yōu)惠券上就是淘寶微信二維碼，經(jīng)過半年推廣，土蜂蜜每月銷量120～150斤，品牌化妝品也有了近600人的用戶，海鮮牛羊肉也開始慢慢打開了市場，該管理員總結(jié)了以下幾點，首先是有針對性需求，女性便秘較多，化妝品順帶，然后是飯店酒店，小飯店小酒店大量采購海鮮牛羊肉儲存不現(xiàn)實，集中預(yù)購分銷便利了。
重要的一點是，該網(wǎng)點淘寶采用的是散戶供應(yīng)鏈掛網(wǎng)銷售，散戶需交納淘寶頁面掛網(wǎng)費與派送費，未墊付任何資金。
評語：因為本地化后無需網(wǎng)上推廣，該淘寶頁面幾乎不用交費，達成后才打印快遞單發(fā)貨，又屬于本地發(fā)本地，中轉(zhuǎn)費免了，當(dāng)?shù)嘏伤唾M由掛網(wǎng)散戶出1元，每達成一單公司另收掛網(wǎng)快遞費3元，網(wǎng)點公司另給業(yè)務(wù)0.5元派送費，總公司返點0.5元，因為是本地發(fā)本地，由公司分發(fā)，剩下2.5元凈利潤。
三四線網(wǎng)點做活多生態(tài)業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，缺的是商品的誘惑點與耐心，事實上網(wǎng)點公司不去做這項業(yè)務(wù)，剛需的消費仍然會持續(xù)發(fā)生，關(guān)鍵是在誰的銷售途徑消費而已。
三、找對“閉”環(huán)
網(wǎng)點公司最簡單的閉環(huán)方式就是做“園區(qū)與倉儲”，但是，園區(qū)與倉儲仍然會受市場波動影響，而且，網(wǎng)點公司自己做園區(qū)與倉儲仍然會受同行競爭，講簡單了，客戶仍然會被挖走。
實際上網(wǎng)點公司做園區(qū)與倉儲與網(wǎng)點公司入股電商僅一步之差，例如，江西某網(wǎng)點，為了長期穩(wěn)定業(yè)務(wù)，直接邀請電商張某加盟網(wǎng)點，并且拆出20%股份與電商20%股份交換，該電商利用自己的朋友圈逐次加入，占該網(wǎng)點總股份的49%，關(guān)鍵是該網(wǎng)點業(yè)務(wù)量由原來的8000單每天激增到5萬單每天，僅總公司大客戶申請返點與退件派件兩項一年的收入就占該網(wǎng)點的年收入總和，剩下的是電商銷售利潤的20%收入超過年總和兩倍，總計年收入從120萬激增到500萬。
關(guān)鍵是該網(wǎng)點在快遞市場上形成了小型閉環(huán)業(yè)務(wù)圈，同行無法與該網(wǎng)點競爭，不僅僅自身從總公司拿到的大客戶政策，還有導(dǎo)向性的選擇其他同行低成本的路由發(fā)貨，促使利潤最大化。
從以上案例看，很多電商成為快遞行業(yè)的接盤俠已經(jīng)成為快遞網(wǎng)點主動閉環(huán)的空間之一，網(wǎng)點公司只要打開思維模式，把網(wǎng)點變成電商的發(fā)貨窗口是閉環(huán)最快捷的方式。
評語：在快遞行業(yè)，代取件和代發(fā)件與網(wǎng)點公司結(jié)合是未來的大勢所趨，簡單的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不適合市場競爭，直接與電商發(fā)生閉環(huán)關(guān)系并非有損網(wǎng)點公司利益，恰恰是放大利益，原因很簡單，電商也需要快遞網(wǎng)點的網(wǎng)絡(luò)成本的支持，末端服務(wù)的推廣，所以，網(wǎng)點公司向上下游發(fā)展是必然趨勢。
講簡單了，電商同樣可以利用快遞行業(yè)末端進行精準廣告銷售投放，放大留存率。
結(jié)語
當(dāng)價格戰(zhàn)來臨時，網(wǎng)點該干什么，網(wǎng)點公司實際上是非常清楚的，做客戶群也好，做本地化電商也行，與電商合作閉環(huán)也罷，歸根結(jié)底都是為了保證價格戰(zhàn)后怎么生存下去的問題。
從長遠來看，快遞與電商的界線會越來越模糊，比如京東與京東快遞，阿里與丹鳥，都是快遞與電商相互融合的代表趨勢。
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